저번에 이어, '리더의 역할'에 대해 얘기해보고자 합니다.
이전에는 Vison, Value, Mission에 대해 얘기하고, 그 차이를 알아보았다.
하지만 리더가 신경써야할 것은 이 세 가지 가치만이 아니다. 바로 팀원들이 중요하게 생각하는 개별적 가치들을 신경써야한다.
이번에는 개인이 조직에 들어오게 되는 가장 중요한 '개인적 가치'에 대해 알아보고
리더로서 '개인적 가치'를 어떻게 다뤄야하는지 알아보자.
2. Establish corporate values
(집단의 가치를 설정하라)
개인이 조직에 들어오는 이유는 Vision, Value, Mission만이 아니다.
오히려 각 개인은 조직에 들어감으로서 무엇을 얻을 수 있는지 더 중요하게 생각한다.
물론 스타트업의 경우, Vision을 보고 올인하는 경우가 많지만, 대부분의 이들은 일을 하기 전, 이 일을 통해 본인이 무엇을 얻을 수 있을지 고민한다. 이런 개개인의 기대치와 팀의 방향이 정확히 정렬되어있지 않으면, 이 팀은 와해될 가능성이 크다.
그렇다면, 팀이 와해되지 않게 하기 위해 그리고 만족스러운 조직을 만들기 위해 리더는 어떤 행위를 해야할까?
이번 페이지에서는 이에 대해 다음과 같은 목차로 얘기해보도록 하겠다.
1. '개인적 가치'의 개념과 명확한 정렬의 효과
2. 정렬을 위해 리더가 해야할 것
3. 개인적 가치를 파악하는 법과 동기부여의 관계
1. 개인적 가치의 개념과 명확한 정렬의 효과
이전 글에서는 Vision, Value, Mission에 대해서 설명해보았다. 이것은 조직의 관점에서 바라본 핵심가치이다.
이제는 조직에서 벗어나 좀 더 심층적으로, 개인을 살펴보자.
개인이 모여 조직이 된다는 사실은 너무 당연하다. 너무나도 다른 개인이 모여 하나의 조직이 될 때, 이를 눈동이로 비유해보자.
이 눈덩이는 여러 방면에서 봤을 땐 다 다르게 보이지만, 개인은 이 눈덩이의 한 면만을 보고 조직에 들어온다. 그리고 이 눈덩이를 어떻게 굴려야할지 판단하는 기준은, 눈덩이의 어떤 면을 바라봤느냐 따라 달라질 것이다.
그리고 이 커다란 눈덩이를 여러 방향에서 굴리면, 한 방향으로 나아가지 않는다.
이 커다란 눈덩이를 한 방향으로 움직이게 하려면, 어떻게 해야할까?
눈덩이의 모든 면을 알고 있는 한 명이, 각자가 밀려는 방향을 하나로 정렬시켜야할 것이다.
개인이 조직에 들어오는 이유와 얻고자 하는 것은 너무 다양하다.
자아 실현을 원할수도 있고, 조직의 문화가 맘에 들어서일 수도 있으며, 동아리의 경우 친목을 위해 들어오는 경우도 있고, 학교 밖 유명인과의 만남을 기대하는 경우도 있다. 이렇듯 개인이 조직에 기대하고 얻어갈 수 있는 실제적 가치,
이것이 바로 '개인적 가치'이다.
한 마디로, 이 조직이 나에게 얼마나 큰 가치를 가지느냐 이다.
그리고 리더의 역할은 이런 개인적 가치를 극대화시키는 것이다.
만약 이런 개인 차원의 가치와 조직의 방향이 일치하지 않는다면 어떤 문제가 발생할까?
무엇보다 조직에 대한 만족감이 떨어진다.
이럴 경우, 개인이 할 수 있는 행동은 크게 4가지가 있다.
" 탈출, 표출, 방관, 인내 "
표출은 개인의 목소리를 적극적으로 내는 것이다.
방관은 현재 상황은 내버려둔 채, 나의 노력을 줄이는 것이다.
인내는 노력은 줄이지 않은채, 참고 견디는 것이다.
탈출은 조직에서 나가는 것이다.
특히 탈출은 비가역적이고, 최종적인 행동이며 조직이 와해되는 직접적인 원인이다.
이 4가지 방법 중, 차라리 표출을 한다면 다행이다.
즉시 개선하면 되기 때문이다. 하지만 한국인의 특성상 대부분은 방관,인내를 한다.
이런 경우, 리더는 개인의 만족감이 떨어지는지 조차 인식하지 못할 수 있다.
특히 방관과 인내는 수동적인 태도를 야기시킨다. 이는 조직구조의 수직화로 다시 이어진다.
즉, 단체의 비전 - 단체의 추구 가치 - 개인의 추구 가치가 굉장히 잘 Align(정렬) 시켜야
조직 구성원 전체의 만족도를 상승시킬 수 있다.
잘 정렬되있지 않은 경우, 일시적으로 그 정렬을 맞출 수 있지만 결국 벌어진다. 그렇다면 처음에 잘 맞춰야할 것이다.
그렇담 어떻게 해야 리더는 개인적 가치와 단체의 방향을 잘 정렬시킬 수 있을까?
2. 정렬을 위해 리더가 해야할 것
저번 이야기에서 말했듯 팀원에게 새롭게 진행할 프로젝트에 대해 얘기할 때는
왜 이 프로젝트를 진행하는지에 대해 명확히 설명해야하며
어떻게 일을 진행할 것인지는 공개적으로 토론하는 것이 중요하다.
그리고 함께 계획을 세우면서 '본인의 것'이라는 소유감이 생기게 하는 것 또한 중요하다.
( 2020/12/26 - ['처음이라' 시리즈/리더는 처음이라] - 리더쉽의 종류와 리더의 역할#1 - Vision, Mission, Value )
리더쉽의 종류와 리더의 역할#1 - Vision, Mission, Value
저번에 이어, '리더의 역할'에 대해 얘기해보고자 합니다. Vision, Value, Mission를 예시를 통해 설명하고 어떠한 차이가 있는지 얘기해보려한다. 특히 팀의 Vision, Value, Mission을 설정하는 것이 왜 중
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앞의 단계를 훌륭하게 해냈다면, 이제 이 프로젝트를 누가 맡을지를 정해야한다.
그리고 팀원이 프로젝트에 몰입할 수 있도록, 리더가 중점적으로 설명해야하는 것은 바로
개인이 이 프로젝트를 통해 얻을 수 있는 이점 과
이 프로젝트가 조직에 어떤 면에서 얼마나 기여할지이다.
이는
팀원이 '개인적 가치'를 얼마나 확보할 수 있을지에 대한 의문을 해소해주고,
본인이 조직에 기여한 바를 체감하게 함으로써, 프로젝트가 완료됬을 때의 성취감을 떠올리게 한다.
그리고 이 모든 효과는 본인의 일을 자유롭게 선택할 수 있도록 한다는 전제가 있어야한다.
리더가 특정 팀원을 지정해 일을 맡기고 분배한다면,
팀원들은 '개인적 가치와 의견'을 존중하지 않는 것으로 받아들이고 수동적으로 바뀌게 된다.
하지만 팀원들의 '개인적 가치'들을 파악하고 있지 않다면, 리더가 하는 이런 말 들은 효과를 발휘하기 힘들다.
상품을 팔 때에도, 고객의 Needs를 파악하듯 리더 또한 팀원의 개인 가치를 파악한 후, 그 점을 중점적으로 설명해야한다.
(개인의 가치를 파악하기 위한 방법은 다음 장에서 자세히 소개하겠다.)
하지만 ' 이 일을 하게 된다면, ~~~한 점을 얻을 수 있을거라고 확신한다.' 등의 말로 보증을 설 필요는 없다.
이건 '개인적 가치'를 팀의 방향과 억지로 맞추는 행위이다.
실제로 팀원이 원하는 바를 얻었다면 다행이지만, 그렇지 못했다면 이 정렬은 뒤틀릴 가능성이 크다.
나의 경우
" 본인이 원하는 업무와 내가 생각한 업무 배치의 차이 "
이 고민이 가장 많았다.
결국
나의 예상 업무 배치를 위해 부원들을 어느 정도 설득하거나 유도하는 방식이었다.
당시에는 ' 내가 생각하는 팀원 개개인의 역량 ' 이 가장 정확하다 생각했다.
본인 스스로를 평가하는 것보다 나에 대한 남의 평가가 훨씬 객관적이듯, 업무 배치도 마찬가지라 생각했다.
하지만 위에서 말했듯 이것은 '개인적 가치'와 팀의 방향을 억지로 맞추는 행위이다.
그래서 내가 의도한 업무 배치를 이뤄내더라도 퍼포먼스는 기대치만큼 나오지 않았고,
내가 신경쓰고 간섭하게 되는 경우가 많았다.
내가 부원일 때를 다시 생각해보면,
리더가 팀원 개개인의 가치를 존중하고, 나의 역량을 믿어줄 때, 강력한 동기부여가 생겨났다.
팀원들이 프로젝트를 자유롭게 선택하도록, 그리고 리더가 팀원의 선택을 유도하지 못한다면
아무도 선호하지 않는 일들이 남을 수 있지 않나요?
맞는 말이다.
하지만 아이러니하게도 리더의 역할은 아무도 하려고 하지 않는 일들을 하는 것이다.
리더는 감독과 감시만 하는 것이 아니다. 리더 또한 실무를 맡아야한다.
왜냐하면 수평적 구조에서는 권한이 자리에서 나오지 않기 때문이다. 오직 개인적 성취에서 발현된다.
개인적 성취를 얼만큼 했느냐, 팀에 기여했느냐에 따라, 신뢰가 생기고, 많은 신뢰가 쌓이면 지위를 얻게 된다.
그리고 지속적으로 신뢰를 유지해야 지위를 유지할 수 있다.
그렇기에 리더 또한 실무를 맡아야한다.
나 또한 2019 행사에서 다양하고 많은 일을 다뤄본 경험을 바탕으로 기획부장이 되었고, 기획부장이 되어서도, 함께 일하는 사람으로서 신뢰를 유지하기 위해 나의 일을 스스로 찾아서 해왔다.
그리고 수평적,역피라미드의 구조는 팀원 개개인의 자율성과 능동성, 권한을 중요하게 여긴다. 그렇기에
아무도 맡고 싶지 않은 일들을 처리하며 팀원들을 지원해주는 것이 리더의 역할이다.
3. 개인적 가치를 파악하는 법과 동기부여
리더는 일단 팀원들과 '친해져야' 하고 ' 그들의 Needs'를 확인해야한다.
무엇보다 우선 친해져야한다. '리더'는 상사다. 태생부터 수직적으로 느껴지는 자리다.
그렇기 때문에 팀원들의 속마음을 잘 알기 위해선, 그들과 친해지는 것이 무엇보다 중요하다.
친해지기 위해서 가장 중요한 것은
쓸데없는 규칙과 규율을 강요하지 않고, 아무리 지켜야할 규칙이라도 먼저 얘기하지 않는 것이다.
상사가 얘기하는 규칙과 규율은 '명령'이기에 팀원의 자율적인 사고를 가로막는다.
특히 " 이런 상황에서 이런 행동은 하지마 " 라고 말하는 순간, 팀원은 이런 행동을 언제 또 하면 안 되는지 고민하기 시작한다.
이는 팀원으로 하여금 뭐든지 조심스럽게 접근하게 만들고, 리더를 의식하게 만든다.
이런 악순환이 반복되는 순간, 팀원과 나는 친해질 수 없다. 오히려 더 수직적이고 딱딱하게 된다.
친해지고 나서는 팀원의 Needs를 파악해야한다. 팀원이 이 활동에서 얻어가고 싶은 것, 하고 싶은 것 등에 대해 진솔하게 얘기를 나눠야한다. 나는 여기에 몇 가지 행동지침을 덧붙이고 싶다.
1. 1~2주 동안은 일을 시키지 않는 기간을 두고, 이후에 대화하라
배워라고 하는 것이 아니다.
이제 조직에 막 들어온 팀원들은, 본인인 스스로 무엇을 원하는지도 잘 모른다.
회의의 옵저버(Observer)로서
상황을 좀 더 객관적으로 바라보고,
머릿 속에 떠오르는 여러 의문점을 정리하며
본인의 개인적 가치를 스스로 잘 알 수 있도록 해준다.
즉, 자주적인 가치관을 형성하는 과정이다.
그리고 이후의 대화에서 머릿 속에 드는 여러 의문점을 리더에게 물어볼 수 있다.
특히 이 과정을 거친 팀원에게 조직의 개선점을 물어보는 것은, 잘못된 문화를 바꾸고 발전시키는데 상당히 좋은 방법이다.
외부자의 시각에서 발견된 문제점을 내부자가 찾기란 쉽지 않다.
뿐만 아니라, 이 때 제기한 문제점을 리더가 받아들이고 개선한다면 새로 들어온 팀원의 동기부여에도 효과적이다.
본인의 의견으로 조직이 바뀌는 것을 목격하는 것은 해당 조직이 개인의 의견을 존중한다는 것을 의미하기 때문이다.
2. 빠른 적응을 돕겠다고, 리더가 나서서 설명하지 마라.
'리더가 설명하는 것'은 전부 '팀원이 배워야할 것'이다.
설명에 의한 배움은 상당히 수동적인 방식이라, 팀원의 가치관 형성을 방해한다.
회의에서 다양한 사고를 하게 하려면, 리더의 의견에 적대적인 의견을 낼 수 있어야한다.
하지만 시작을 '설명에 의한 배움'으로 해버리면 본인의 의견을 주장하기보다 배우려는 자세가 강하다.
이는 조직이 집단사고에 매몰되는 대부분의 방식이다.
정리해보면
1. 리더는 팀원의 개인적 가치를 극대화하기 위해 노력해야한다.
( 그렇지 않으면, 팀원들은 인내,방관,탈출 중 하나를 할 것이다. )
2. 프로젝트 배정 시, 어떤 개인적 가치를 얻을 수 있는지, 조직에 기여하는 정도를 중점적으로 설명하자.
3. 우선 친해져야한다. 쓸데 없는 규칙과 규율을 강조하지 말고, 먼저 입 밖으로 말하지 마라
4. 1~2주 동안 아무것도 시키지 말고, 빠른 적응을 돕겠다고 나서서 설명해주지 마라.
( 본인 스스로 개인적 가치를 확인하는 시간임과 동시에, 자주적인 가치관을 형성하는 시간이다.)
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