'권한'과 '계급' 그리고 수평적 구조 / 리더의 역할#3

저번에 이어, '리더의 역할'에 대해 얘기해보고자 합니다.

'과정의 공정함'과 '결과의 공평함'에 대해서 얘기하고자 한다.

특히 과정의 공정함 또는 결과의 공평함이 조직에 어떤 영향을 불러오는지 알아본다.

그리고 ICISTS의 사례를 통해 '결과의 공평함'이 가지는 문제를 알아보고

수평적인 문화를 위해서는 어떻게 해야하는지 알아보자

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3. Promote Corporate Ethics

(집단의 윤리적 가치를 촉진시켜라)

대게의 조직에서는 돈과 경력으로 구성된 계급이 나뉘어져있다. 

그들의 권력은 경력에서 나오며, 경력을 평가하는 인사과가 존재하고, 이에 따른 보수를 받으며 그에 대한 책임을 진다.

 

하지만 ICISTS는

가장 높은 회장의 자리를 부원들이 투표로 결정하며

부원들은 보수를 받을 수 없으며, 경력을 평가하는 인사과가 존재하진 않지만, 각 부서를 책임지는 헤드단이 존재하고 

헤드단은 방향을 결정할 수 있는 권한을 가진다. 

그럼 이 권한은 바로 어디서 나오는가...?

다른 조직의 권력 = f(인사과,경력,보수)의 함수이지만 여기서는 모두가 보수도, 경력도 짧기에, 권력 = f(일처러 양, 열정)였다.

즉, 헤드단에 가중되고,집중되는 엄청난 양의 일에서 나오는 것이다.

이 과정에서 다양한 문제가 발생했다.

예를 들면 헤드단 중 한 명이 제대로 일을 하지 않는다면, 열정적인 부원들로부터 불만이 터져나올 수 밖에 없었다. 일은 본인이 더 많이 하는데, 결정권은 없으면서, 많은 일을 하기에 더 많은 책임을 지기 때문이다. 이러면 부원들은 헤드단의 의사결정 구조에 불만을 가진다.

이런 불만을 해소하기 위해, 헤드단은 이제 의사결정 체계를 공개적으로 오픈해야한다. 하지만 오픈하기 쉽지않다. 

왜냐하면 일의 양도 헤드단이 훨씬 많지만, 이로 인한 '정보의 비대칭성'도 발생하여 오픈한다해서 좋을 것이 없기 때문이다. 

하지만 인간관계를 해치기 싫어 결국 오픈하게 된다.

그 순간부터, 헤드단은 무언가를 결정할 때에도 남의 눈치를 봐야하고 일도 훨씬 많이 하는 아주아주 불합리한 구조가 된다.

이 모든 것이 열정적이지 않은 헤드단 한 명으로 인해 야기된다는 점이며, 이 까지 온다면 다른 헤드들은 해당 헤드를 아니곱게 볼 것이다. 조직의 핵심인 헤드단이 똘똘 뭉쳐도 모자랄 판에 와해되는 것이다.

더불어 열정적이지 않은 헤드가 언행불일치를 한다면, 그것만큼 비극인 상황은 없을 것이다. 

이번 장에서는 40명이나 되는 이런 모순적인 집단을 이끌면서 내가 깨달은, 조직에서 지켜야할 윤리적 원칙 2가지를 말하고자한다.

내가 조직에서 지켜야할 윤리적 원칙 3가지는

1. 권력은 피라미드의 꼭대기에서 부여받는 것이 아닌, 아래쪽에서 위임되야한다는 것이다.

2. 개인의 성과가 '권한'으로 이어지고, '권한'에 따른 확실한 보상체계를 성립할 것 (과정의 공정함)

이 두 가지 원칙은 아래와 같은 목차로 설명해보고자 한다. 

1. 권력은 어디서 나오는가?

2. 과정의 공정함과 결과의 공평함

3. 돈이 팀원들의 동기부여의 전부는 아니다

4. 수평적인 구조와 차등적 권한의 조화

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1. 권력은 어디서 나오는가?

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헤드단의 권력은 어디서 나오는가

이를 알기 위해선, 타 조직에서의 권력은 어디서 나오는지 봐야한다.

일반적인 조직의 경우, 보수를 받고 보수를 결정해주는 인사과가 있으며 기업에 근무하는 경력이 존재한다.

이로 인한 계급을 나누며, 위에서부터 의사결정을 하달하는 방식이다.

 

그럼, 이제 ICISTS 헤드단을 같은 맥락에서 살펴보자.

먼저 각 헤드단은 회장으로부터 임명된다. 그러면 회장은 누가 뽑는가..? 부원들이 직접 뽑는다.

부장들과 회장은 '헤드단'을 구성하며 여느 회사처럼 '벡터 미팅'이라는 부장단 회의를 구성한다.

여기선 각 부서에서 올라온 각종 보고들을 바탕으로 단체의 방향에 대한 결정이 이루어진다.

 

굉장히 민주적인 구조처럼 보이지만, 큰 모순이다.

왜냐하면 부원들이 결정할 수 있는 것은 (회장,본인의 부서)밖에 없기 때문이다. 부장들은 본인이 뽑은게 아니다.

그리고 부장들은 대부분 부원보다 경력이 조금 더 있지만, 아주 많은 것도 아니며 그들이 벡터 미팅에 참여하는 권한은 부원들이 위임한 것이 아니다.

위 그림처럼, 여러 부원들 중에서 성취를 이룬 사람이 신뢰를 얻고, 권한을 위임받는 것이 아닌

각 부장이 부서의 부원들에게 '주요 결정권'을 빚지는 구조이다.

물론 회장이 알아서 잘 판단해서, 부원들 중 부장할만한 사람들로 부장을 꾸리겠지만 그런 것은 중요하지 않다.

권한을 위임하는 올바른 과정이 없다는 것이 문제인 것이다.

결국 부장들은 '주요 결정권'을 부원들에게 빚지고 많은 양의 일과 누구보다 강한 열정으로 되갚는 느낌이다.

이 시스템은 굉장히 잘 작동할 수 있다.

만약 헤드단 전원이 아주 열정적으로 일을 하며, 부원들 또한 해당 권한에 대한 열망이 있다는 전제하에서 말이다.

그렇게 되면 부원들은 헤드의 고생하는 모습을 보고 함께 일을 도와주게 될 것이며, 부원들간에는 아주 수평적인 구조이기 때문에

부원들의 동기부여만 잘 시켜준다면(물론 이게 가장 힘든 일이겠지만) 모두가 열심히 하는 것이 가능해진다.

하지만 저 가정은 사실 말이 안 되는 가정이다.

일단 헤드단 전원이 열정적으로 일을 하지 않을 수 있다. 헤드단 중 한 명이라도 일반 부원보다 일을 열심히 하지 않는다면, 부원들은 헤드단이 가진 의사결정 구조와 방식에 불만을 가진다.

특히나 '벡터 미팅'의 참여인원을 헤드단으로만 제한한 것은 기본적인 '정보의 비대칭성'을 유발한다. 이것은 '내가 너보다 훨씬 많이 아니, 넌 내 말을 들어야한다'는 수직적인 구조를 야기한다. 이런 상황에서 헤드단 중 한 명이라도 일반 부원들보다 일을 적게한다면, 부원은 계급에서 오는 차이와 문화에 불만을 느낄 것이고 이는 부원들의 박탈감으로 이어진다. 

뿐만 아니라, 부원들 전원이 권한에 대한 열망이 있을 수도 없다.

왜냐하면 권한이 높아짐에 따라 얻을 수 있는 '돈'이라는 보상체계가 없고, 개개인이 ICISTS라는 활동에서 느끼는 만족감과 효용이 다르기 때문이다.

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2. 과정의 공정함과 결과의 공평함

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'돈'은 과정의 공평함을 측정하는 가장 확실한 방식이다.

내가 열심히 일했으면, 더 높은 보수를 받고, 더 높은 권한을 받는 것이 너무 당연하다.

하지만 더 높은 권한을 위한 열망이 꼭 '돈'이라는 동기부여를 위해서 생기는 것은 아니다.

이와 같은 이유로 조직의 Vision이 가장 중요한 것이다.

'돈'이 더 많은 권한을 위한 최종적인 동기부여라면, '돈'을 기준으로 한 계급이 생기기 때문이다. 이는 굉장히 수직적인 구조를 만든다.

' 저 사람은 나보다 더 많은 돈을 받으니 나 보다 일을 열심히 하는 건 당연하거야.'라고 되는 것이다.

돈은 나의 성취를 보상해주는 방식이지, 나의 성취를 고취시키는 요인이 아닌다.

 

그렇다면 ICISTS의 경우, 돈을 줄 수 없으니 ICISTS의 '효용성'이 부원들의 동기부여를 위한 유일한 방법일 것이다.

하지만, ICISTS가 유형적인 부분에서 가지는 '효용성'이란 '행사를 한 번 열어봤다.'이다. 

' 행사를 한 번 열어봤다. '는 모두에게나 공평하게 적용되는 '결과의 공평함'이다. 

그렇다보니, 행사가 어차피 열릴거면 일을 어떻게든 적게하는 것이 훨씬 이득인 것이다.

누군가가 일을 적게하면 누군가가 일을 많이 하는 구조가 만들어졌고, 더 큰 피로감과 책임감에 시달려야했다.

 

' 에이 어차피 동아린데 열심히 일 하고 말고는 자기 선택 아닌가요? ' 라는 말도 있었지만, 

그것은 열심히 일했을 때, 더 큰 보상이 있다는 믿음이 있을 때 가능한 얘기라는 생각이 들었다.

그리고 이런 더 큰 보상은

대부분의 회사는 앞에서 얘기했든 '돈'일 수도 있고 계급일 수도 있다.

하지만 우리 ICISTS는 동아리이기 때문에 계급이 존재하지 않으며 '돈'도 줄 수 없었다.

즉 우리가 줄 수 있는 보상은 유형적인 것이 아니라 무형적인 것이 전부였다.

예를 들어, 정말 능력이 뛰어난 헤드단 또는 닮고 싶은 헤드단의 인정이라든가 내가 ICISTS를 하면서 느끼는 보람을 다른 사람도 느끼고 있다는 것을 확인한다든가, 모두 같이 ICISTS에 미친듯이 몰입해보는 경험 등등을 함께 한다는 것 등이다.

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3. 돈이 팀원들의 동기부여의 전부가 아니다.

이 과정에서 내가 배운 것은

'돈'이 팀원을 동기부여시킬 수 있는 유일한 보상체계가 아니라는 점이다. 

특히 여타 다른 조직에서는 '돈'과 '계급'을 보상체계이자 동기부여로 많이 사용한다.

사람들을 더욱 열심히 일하게 하는 것은 '권한에 대한 열망'이다. 내가 이 회사에서 더 많은 영향력을 끼치고자하는 열망이 있어야, 더 열심히 일한다. 그리고 조직은 '계급'이란 개념으로 '권한에 대한 열망'을 부추긴다.

그리고 조직은 '계급'이 높은 사람이 말을 하면 무조건 들어야하는 분위기를 조성함과 동시에 이런 분위기를 당연히 만들기 위해 '계급'에 따라 차등적으로 특정 정보에 접근할 수 있게 만든다. 이러한 방식으로 조직은 '권한에 대한 열망'을 부추기며, '돈'으로 노력을 보상하는 것이다.

하지만, '계급'이 완전히 존재하지 않고, '돈'과 같은 개념을 적용시킬 수 없는 ICISTS에서 난 조금 다른 것을 깨달을 수 있었다.

먼저 '계급'과 '권한'은 다른 것이며, 수직적인 구조는 정보의 비대칭성으로 인해 발현된다는 것이다.

내가 다른 이들보다 아는 정보가 더 많다는 것은, '내가 너보다 아는 것이 많으니 내 말이 맞다'는 문화를 만들어낸다. 

조직 내에서 서로 다른 영역, 예를 들어 마케팅과 기획부는 서로 관장하는 일이 다르기 때문에 정보의 비대칭성이 있을 수 있지만

한 프로젝트 또는 한 부서 내에서는 절대 그런 일이 있어서는 안 된다. 이는 사실 다시 말하면 거미줄처럼 얽힌 조직 내 소통 네트워크에 있어 모든 사람이  모든 정보를 다 알고 있어야 한다는 의미이다. 하지만 이런 일은 절대 있을 수 없다. 

따라서 조직을 관리할 때에는, 각 프로젝트들을 매핑하여 관련있는 프로젝트들끼리는 정보들을 투명하게 공개하여 정보의 비대칭성이 발생하지 않아야한다.

두 번째는 '돈'과 '계급' 이외에 팀원들을 동기부여시킬 수 있는 방법은 많다는 것이다.  

먼저 단체의 Vision에 대한 통일된 공감 밴드 형성이다.

이는 조직 내 개인의 자아 형성에 큰 영향을 미친다. 대부분의 사람들이 한 조직의 비전에 대해 통일된 공감을 하고 있다면, 개인은 본인과 조직을 동일시 하게 된다. 그리고 이런 '동일시' 효과는 조직 내에 그런 사람이 많다는 것을 확인하면 할수록  '네트워크 효과'처럼 지수적으로 증가한다.

즉, 이를 위해선 리더들이 나서야한다. 리더들은 단체가 본인한테 가지는 의미를 공유하는 문화를 정착 시켜야한다.

이런 이야기를 대놓고 할 순 없으니, 술자리나 식사 자리에서 자연스럽게 이런 이야기로 화두를 꺼내는 것이 중요하다.

이 과정에서 조직이 개인에게 가지는 새롭게 발견할 수도 있다. 뿐만 아니라 이런 과정은 '조직과 자아를 동일시'하는 문화에 '네트워크 효과'를 더해줄 것이다. 

다음으로 해야할 것은 공통된 Vision을 향해 노력하고 있다는 몰입 경험을 선사해야한다.

이런 몰입 경험은 두 가지 전제가 필요하다.

먼저 위에서 말한 '개인과 조직을 동일시'하는 문화가 필요하며

이와 동시에 나만큼 다른 이들도 열정적이라는 것을 신뢰하고 인지하고 있어야한다.

마지막으로, 리더는 부원을 신뢰하며 노력에 대해 적절한 인정을 해줘야한다.

이 말은 무조건 부원에게 당근만을 줘라는 것이 아니다. 더 많은 '권한'을 위한 개인적인 성장과 노력을 장려하는 분위기를 형성해야한다. 이 과정에서 가장 중요한 것은

'모든 행동의 시작은 해결이 아니라 문제점에서 시작하는 것'임을 인지하고 팀원들로 하여금 현 상황에서 다양한 문제를 제기하도록 하며, 리더는 아무리 신입이여도 그런 의견에 귀 기울이는 태도이다.

이는 성장을 위한 첫 발걸음을 내딛게 함이다.

이와 동시에 첫 발걸음을 잘못 내딛는다면, 그 다음 스텝을 잘못 내딛지 않도록 노력하는 분위기를 장려해야한다. 즉, 모든 시도 이후에 나타나는'실패에서 배우지 않으려는 태도'를 용납해서는 안 된다. 같은 종류의 실패를, 여러번 하지 마라는 뜻이 아니다. 같은 실패를 여러번 할 수 있다. 다만 한 실패에서 배우는 것이 분명해야한다. 만약 두 번 실패를 했다면 실패를 한 원인이 여러 가지 일 수 있는 것이다.

즉, 리더는 '실패에서 배우지 않으려는 태도'를 용납해서는 안 되며 이는 기본적으로 팀원을 신뢰하며 노력에 대해 인정하는 분위기를 필요로 한다.

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4. 수평적인 구조와 차등적 권한의 조화

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그렇다면 수평적이지만 차등적 권한은 존재하며, 개인의 동기부여를 높일 수 있는 방법은 무엇일까?

1. 권한은 아래와 같은 구조로 자동적으로 위임되야한다.

특정 인물의 성취가 팀원들간의 신뢰로 이어지고 그것이 더 많은 권한으로 이어지는 구조를 만들어야한다.

'더 많은 권한'이라 함은 단순히 '상명하복'의 구조를 의미하는 것이 아니다. 더 많은 권한은 내가 회사 내에서 끼칠 수 있는 영향력에 관한 얘기이며, 이것은 의사결정시 그들의 의견에 좀 더 가중치를 둘 수 있다는 의미이다. 이를 조직에 그대로 적용시켜보면

인사과는 실적을 바탕으로 조직 내의 리더 후보군을 먼저 선출하고, 조직 내에 제안한다. 이후 조직 내의 모두가 투표를 함으로써 권한을 위임한다. 이와 동시에 그들은 리더에 대한 평가를 지속적으로 인사과에 제출한다. 이렇게 함으로써 리더는 팀원들로부터의 신뢰를 유지하기 위해 더 많은 노력을 할 것이다.

그리고 이렇게 뽑힌 리더에 한해서는 조직 내의 대부분의 의사결정시 일반 팀원들보다 많은 가중치를 준다. 이런 방식은 의사결정의 계층적인 구조를 형성하는 것을 방지한다.

뿐만 아니라 개인에게 부여된 가중치와 성과에 대한 평가를 바탕으로 '보수'를 결정해야한다. '보수'는 이 회사가 '과정의 공정함'을 따르고 있음을 나타내는 가장 좋은 수단이자, 회사가 개인을 얼마나 필요로 하는가를 나타낼 수 있는 유일한 수단이기 때문이다.

2. 계급은 존재하지 않아야하며, 계급의 차이로 발생하는 정보의 비대칭성이 완전히 제거되어야한다.

이는 위에서도 얘기했지만, 계급은 회사 내의 나의 권한을 표상하는 '상징'이다. 하지만 계급은 우리가 실질적으로 절대 넘지 못하는 벽이라 생각하는 경우가 많다. 부장이 대리에게 일을 시키면 거역하지 못하는 것이다. 이런 문화는 어디서 오는가?

바로 정보의 비대칭성에서 온다. 부장이 대리보다 훨씬 더 중요한 정보에 접근할 수 있는 기회도 많고, 조직 내에 오래있다보니 아는 것이 많을 것이라는 느낌 때문이다. 따라서 이런 비대칭성을 없애기 위해선

먼저 한 조직 내에서 일어나는 일들에 관해 완전히 투명하게 공개해야한다. 나는 이를 위해서 '슬랙'등의 워크 스페이스를 쓰는 것을 강력하게 권장한다.

다음으로, 조직 내에 오래 있으면서 알게 된 것들이 절대적으로 맞다는 생각을 버리고 외부자의 시각에서 나온 의견을 적극적으로 수용하는 문화이다. 이런 문화가 얼마나 중요한 지는 아래 글에서 확인해보자

2020/12/26 - ['처음이라' 시리즈/리더는 처음이라] - 리더의 역할#2 - 집단과 개인의 가치를 정렬하자

리더의 역할#2 - 집단과 개인의 가치를 정렬하자

 

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내가 ICISTS에서 배운 것들을 다시 한 번 정리해보자.

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1. 권한은 누군가에 의해서 부여받는 것이 아니라, 조직의 구성원으로부터 권한을 위임받는 올바른 과정이 필요하다

2. '돈'은 '과정의 공정함'을 보상하는 훌륭한 체계이지만 그것 자체로써 사람들을 동기부여시킬 순 없다.

3. 마찬가지로 한 조직에서 개인을 정의하는 (돈, 권한)이 '과정의 공정함'이 아닌 '결과의 공평함'을 따른다면, 해당 조직은 무너진다.

4. '권한'과 '계급'은 별개의 개념이며 수직적 구조는 '정보의 비대칭성'에서 파생된다.

5.  '돈'과 '계급'이 절대적인 동기부여 수단이 아니라면, 조직의 Vision과 연대, 그리고 개인의 '권한에 대한 열망'을 자극하는 것이 굉장히 중요한 요소이다.